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新冠疫情永远改变了高等教育。这可能是一个强烈的声明，但作为一个在过去30年里参与了120多个校园战略规划过程的人，我认为事实确实如此。
去年春天，人们对于如何进行向线上的转型毫无头绪。有相当多的领导试图用“积极”和乐观来虚张声势，也有一些傲慢自大的人认为他们所做的每一个战略决策都是正确的。他们都被随之而来的适应性挑战所打倒。
他们——事实上，所有大学的领导层——都需要迅速和勤奋地吸取新冠疫情的经验教训，以便运用于我们未来面临的复杂挑战。
每所学校都应对新冠疫情期间做出的战略决策进行一系列“行动后评估”（after action reviews, AARs），以反思哪些措施有效、哪些无效。成功和失败都提供了重要的教训。这些教训可以在校园里分享（或在理想情况下，在全国乃至世界范围内分享），并让大家变得更聪明。
行动后评估已经存在了几十年，并已被美国军方制度化。然而，尽管这种评估的结构很简单，只有4、5个问题，但执行起来却很有挑战性。尤其是揭露过去一年领导人的失败需要真正的勇气。人们需要吸收大量的研究，才能进行诚实和有同理心的审查。
一个需要反思的问题是共识。许多领导者都声称自己是根据共识来领导的。但在你的校园里，这实际上意味着什么？什么时候这是合适的？拥有一致的心态是一种崇高的愿望，但它也可以被用作控制和拖延重要决定的武器。对于共识意味着什么，不意味着什么，学校需要达成一个清晰的定义。它不可能适用于所有事情，尤其在需要快速决策的时候。
同样，教师和工作人员明确了解谁决定了什么，以及不同的人对学校决策的影响程度也十分重要。当规则模糊时，执行就会步履蹒跚，因为人们不确定他们有多少自由可以采取行动。董事会和高级领导团队都需要就如何制定计划和实行决策达成一致，他们必须将这一点传达给学校里的每一个人。
我们还需要提高效率。例如，我们总以为学校领导知道如何设计和推动一场富有成效的会议。不幸的是，大多数领导都不知道。他们需要培训。考虑到我们要举办多少会议，这一举措将具有变革性：重新获得的机会成本是无价的。
为了追求完美的决策，会议数量激增。大多数人，尤其是教师，都有很高的标准和期望。但是，通常情况下，寻找完美的计划或解决方案需要花费太多时间、精力和金钱。我们需要努力找到的方法和解决方案能随着时间的推移变得更强；更重要的是，这些方法和方案能在不可预测的环境中迅速变更。
我们也应该反思谁是真正的校园英雄。我们总是倾向于认可和奖励大局思考者：那些“梦想家”们。我发现这些人遍地都是。相反，我们需要找到并赞美那些至关重要但往往被低估的人，他们确实能把事情做好。我相信，每月颁发一个“实践冠军”或“实干家”奖将改变校园文化，创造一种我们在面临挑战时迫切需要的实施心态。
在我看来，学校领导团队之间的关系资本是完成事情的关键因素。很多领导者都有这样一个疑问：“如何在不让人反感的情况下建立真正的关系资本？”
我建议使用一种“告诉我一个故事”的设计。假设我们有60个人，包括职工和学生。我把他们分成6人一组的混合小组，让每个人在小组里分享一个抓住他们校园文化的精髓的故事。
这可能是一个教师竭尽全力支持一个深陷困境的学生的故事。可能有关学生事务职员创建了一个每周支持小组来帮助那些与精神疾病做斗争的学生。也可能是校园基金会为经济困难的学生创建了一个“最后一英里”学费项目的故事。你知道的。每个学校里都有几百个这样的正面故事。问题是我们很少分享和宣传它们。
当参与者都分享了他们的故事后，我会要求小组找出一个抓住了其他故事精髓的故事，并与更大的小组分享。这一切只需要不到1小时的时间，最好有一点食物和茶点。我称之为“吃着聊天”，它们在建立不同校园群体之间的关系方面是无价的。
这种做法现在可能特别有价值。在大学面临不确定的未来之际，如果有人提醒他们，高等教育在过去一年里表现出了异常强韧的韧性，这将对教职工和学生大有裨益。不管我们曾经历过什么失败，都不要忘记，总的来说我们做得很好。
帕特里克·萨纳汉（Patrick Sanaghan）是萨纳汉集团的组织顾问和总裁。他的新书名为《如何实施你的校园战略计划》。
本文由陆子惠为泰晤士高等教育翻译。
